福建专升本管理学考点版笔记背诵

　　非正式组织的含义以及与正式组织的整合路径

　　(理解)★★★

　　(一)、非正式组织的含义

　　非正式组织:独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。非正式组织往往存在类似圈子、派系的小团体。正式组织:两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素、人的要素和社会要素组成的有机整体。

　　(二)、非正式组织与正式组织的整合

　　非正式组织对正式组织的影响既有积极的一面，也有消极的一面。因此，二者的整合需要发挥非正式组织的积极作用，减少其消极作用，营造有利于二者整合的组织文化环境。

　　1、重视非正式组织的作用

　　(1)满足组织成员的需要。

　　(2)有利于促进组织内部沟通。

　　(3)有利于增进组织成员间的默契，增强凝聚力。

　　(4)有利于组织活动的有序开展。

　　2、减少非正式组织的消极作用

　　非正式组织对正式组织的影响也有消极的一面。具体表现在:与正式组织目标的冲突;小道消息、流言影响组织沟通;对成员吸引力过大影响工作投入;对正式组织中领导的权威形成挑战等。因此，组织需要充分认识非正式组织可能产生的消极影响，避免其破坏作用。

　　(1)通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突。

　　(2)加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延。

　　(3)关心成员的工作、生活状况，对非正式组织进行正确引导。

　　(4)鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威。

　　(5)营造有利于整合的组织文化和氛围。

　　管理幅度设计(理解)

　　1、管理幅度与管理层级的关系

　　当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少;反过来，管理幅度越小，组织层级也就越多。

　　2、管理幅度设计的影响因素

　　有效管理幅度受到诸多因素的影响，需要考虑管理者和被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件与环境以及成员的差异性等方面。

　　(1)工作能力:这里说的工作能力是指管理者和被管理者的综合能力，包括知识、经验、理解能力、表达能力、概括能力、应变能力等。

　　(2)工作内容和性质:管理工作的内容和性质会对管理幅度设计产生重要影响。

　　(3)工作条件与环境:管理工作的辅助体系、助手配备情况、沟通工具的发达程度和信息化程度、业务活动的地理分布、政策的稳定性等工作条件和环境方面的因素也会影响有效管理幅度，需要在管理幅度设计中加以考虑。

　　(4)成员的差异性:有效管理幅度还受到组织成员的文化背景、价值观、对待工作和生活的态度、忠诚度等因素的影响，上下级之间、成员之间的差异性越大，达成共识的难度就越大，能够实行有效控制的幅度也就越小。

　　组织设计中的集权与分权(理解)

　　1、职权的来源与形式

　　从组织设计的角度分析，组织中各层级的权力来自其职位，因此又称为职权。职权有以下三种类型:

　　(1)直线职权:直线职权是指管理者直接领导下属工作的权力，自组织的顶端一直延伸到底部，形成一条线形的指挥链。

　　(2)参谋职权:参谋职权是指组织中的参谋人员拥有的某些特定的权力，如建议、审核、对直线职权的评价等，是对直线职权的一种补充。

　　(3)职能职权:直线管理者除了听取参谋的建议之外，必要时还可以将部分职权授予其他个人或职能部门，被授权方可以是管理者直接管理的下属，也可以是自己管辖之外的部门。

　　2、集权与分权

　　集权是指决策权集中在组织高层的一种权力系统。分权是指决策权分散在组织各部门的权力系统。

　　在集权组织中，组织的最高管理者拥有更多决策权，因此具有容易协调的优势。但是，集权的消极作用:(1)由于掌握现场信息的下属部门管理者并不拥有决策权，需要逐一向上级请示，导致决策所需时间增加，影响决策的效率和质量;(2)由于下属部门管理者不能参与决策，会影响其归属感和认同感。分权组织虽然具有参与性强，有利于增强归属感、认同感的优势，但也存在由于决策权分散导致协调困难等问题。

　　3、影响分权程度的因素

　　影响组织分权程度的因素包括以下五个方面:

　　(1)组织规模。组织规模越大，管理层级、部门数量、管理人员势必越多，沟通路径和复杂性增加，需要及时分权以分担管理人员的压力，提高决策的速度和质量。

　　(2)政策的统一性。如果组织内部结构相似、政策统一，则可以采取集权的方式进行层级整合;反过来，如果组织各部门之间差异较大，需要采取不同的政策以保证其发展，则需要提高分权程度。

　　(3)成员的自我管理能力。分权是以下级部门管理者和组织成员的自我管理为前提进行的，如果各级管理者、组织成员的自我管理能力强，就为分权提供了充分的条件。与此同时，自我管理能力越高，组织成员越需要独立开展工作，分权正好能够满足这种需求。因此，在知识经济时代，学习型组织分权程度较高。

　　(4)组织的可控性。集权应以不妨碍下属履行职责、有利于调动积极性为宜，而分权应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管

　　理不致失控为准。

　　(5)组织的发展阶段。通常，组织在生成、成长阶段应当适度集权;在成熟阶段、衰退阶段则需要提高分权程度，以调动各部门的积极性，提高组织对内外环境变化的适应性;当衰退不可避免、组织进入再生阶段时，需要通过强有力的领导来力挽狂澜，因此有必要提高集权程度。

　　4、分权与授权的区别

　　(1)授权的含义

　　分权和授权是两个极相似的概念，其实质都是权力的转移，但二者又有着本质的区别:分权是权力在组织系统中的分配，而授权是组织中的管理者将部门职权授予下属或参谋，由其代为履行职责的一种形式。分权的主体是组织，而授权的主体是拥有职权的管理者。分权的对象是部门或岗位，内容全面，而授权的对象是具体的人员

　　。授权内容也局限在上级管理者的部门职权;分权具有恒久性，往往伴随着组织结构的调整而调整，授权则更加灵活，可以是长期性的，也可以是临时性的。具体而言，授权有以下含义:①工作任务安排;②权力转移;③明确责任。

　　5、有效授权的影响因素

　　影响授权有效性的因素主要包括以下方面:

　　(1)授权内容。要想发挥组织成员的积极性、主动性和创造性，组织就需要进行充分授权，但授权内容应当适中。如果授权内容过多，可能影响上级管理者的权威;授权内容过少，不仅不利于下属积极性的发挥，而且不能减轻管理者的负担。

　　(2)信息的共享程度。得到授权后，接受方需要在允许的范围内做决策，需要相关信息的支撑。因此，信息共享程度会对授权的有效性产生重要影响。

　　(3)授权者的主观态度。授权者是授权过程的起点，其主观态度对能否进行有效授权具有决定性影响。这种主观态度包括权力观、授权意愿、责任心等。

　　(4)接受方的条件。接受方需要具备一定的条件，如与授权内容相关的知识、能力、经验和责任心等，这样才能高效率地完成任务。因此，接受方的条件会影响授权的范围与效果。

　　(5)隐含的奖励。有效授权的另一个影响因素是授权过程隐含的奖励，包括物质层面和精神层面的奖励。

　　6、授权的原则

　　(1)目的性原则。作为管理活动的一部分，授权应该有明确的目的。

　　(2)信任原则。权力的授予要以双方信任为基础，这就要求上级管理者充分信任下属。

　　(3)权责一致原则。权责一致的原则要求管理者充分授权并鼓励下属承担相应的责任，这样不仅能够提高授权的有效性，也有利于人才的培养。

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